REENGINEERING PROCESÓW: RODZAJE, MODELE, FAZY I PRZYKŁADY - DUDAS - 2026

Reengineering proces jest strategia zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na analizie przepływów pracy i procesów biznesowych organizacji w celu osiągnięcia znacznej poprawy wydajności, produktywności i jakości.

Jest to praktyka ponownego przemyślenia i przeprojektowania sposobu wykonywania pracy w celu lepszego wspierania misji organizacji i obniżenia kosztów. Proces biznesowy odnosi się do zestawu powiązanych ze sobą zadań lub czynności wykonywanych w celu osiągnięcia określonego wyniku.

Źródło: pixabay.com

Rozpoczyna się od wysokiego poziomu oceny misji organizacji, celów strategicznych i potrzeb klientów. Zadawane są podstawowe pytania, takie jak Czy misja musi zostać przedefiniowana? Czy cele strategiczne są zgodne z misją? Kim są klienci?

Firma może uznać, że działa w oparciu o wątpliwe założenia, zwłaszcza jeśli chodzi o potrzeby i pragnienia swoich klientów. Dopiero gdy organizacja ponownie rozważy, co powinna robić, decyduje, jak zrobić to lepiej.

Skoncentruj się na procesach

W ramach podstawowej oceny misji i celów reengineering koncentruje się na procesach, krokach i procedurach organizacji, które regulują sposób wykorzystania zasobów do tworzenia produktów i usług spełniających potrzeby klientów lub na określonych rynkach.

Reengineering identyfikuje, analizuje i przeprojektowuje podstawowe procesy biznesowe organizacji w celu osiągnięcia radykalnej poprawy krytycznych miar wydajności, takich jak koszty, jakość, obsługa i szybkość.

Technologia informacyjna jest postrzegana jako czynnik umożliwiający tworzenie nowych form organizacji i współpracy, a nie wspieranie istniejących funkcji biznesowych.

Reengineering procesu wywodzi się z różnych dyscyplin i można wyróżnić cztery główne obszary, które podlegają zmianom: organizacja, technologia, strategia i ludzie. Widok procesu jest używany jako wspólna struktura do rozważenia tych obszarów.

Rodzaje

Istnieją trzy różne typy przebudowy procesów, które może rozpocząć każda firma:

Reengineering w celu poprawy kosztów

Tego typu reengineering może doprowadzić firmę do niezwykłego obniżenia kosztów procesów niekrytycznych, radykalnie zmieniając te procesy lub nawet całkowicie je eliminując.

Wykracza daleko poza to, co można osiągnąć zwykłymi wysiłkami na rzecz obniżenia kosztów.

Reengineering, aby być bardziej konkurencyjnym

Dzięki temu rodzajowi przeprojektowania stara się zagłębić w główne procesy wytwarzane w firmie.

Ma to stać się najlepszym w swojej klasie, na światowym poziomie, przy jednoczesnym osiągnięciu konkurencyjnej równoważności z firmami, które w przeszłości ustalały zasady i ustanawiały standardy branżowe.

Reengineering dla radykalnego punktu innowacji

Ten rodzaj reengineeringu ma na celu zlokalizowanie i wprowadzenie radykalnych punktów innowacji, zmianę istniejących zasad i ustanowienie nowej definicji najlepszego w swojej klasie dla wszystkich firm, które próbują się nimi stać.

Modele

Model ADKAR

Model koncentruje się na elemencie zmiany w ludziach, a konkretnie na tym, jak upewnić się, że zaangażowani pracownicy wspierają i wierzą w zmianę.

Po wykonaniu tej czynności model przechodzi w celu przyjrzenia się wymiarowi biznesowemu, koncentrując się na zidentyfikowaniu potrzeby zmiany, celów, które należy osiągnąć, sposobu ich osiągnięcia oraz skali czasowej, w której zostanie zakończona.

Aby wdrożyć skuteczną strategię zmiany, należy pilnie dbać o wymiar biznesowy i osobisty. Istnieje pięć kluczowych kroków zapewniających wsparcie pracowników.

Świadomość

Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, jakie zmiany zachodzą i dlaczego są konieczne. Jeśli pracownicy nie są świadomi tych rzeczy, mogą stracić motywację i kierunek w ramach strategii.

Kierownictwo odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu, że pracownicy są w pełni świadomi każdego elementu procesu zmian.

Życzenie

Wsparcie dla strategii zmian powinno w naturalny sposób pochodzić od pracowników. Zamiast wymuszać zmiany na pracownikach, włączenie ich w wizję projektu i rozwój zapewni im wsparcie dla efektu końcowego.

Wiedza, umiejętności

Reengineering prawdopodobnie przyniesie zmianę rutyny i umiejętności pracowników, a także ogólną zmianę w organizacji.

Z tego powodu pracownicy muszą być w pełni wspierani w zdobywaniu i rozwijaniu tych umiejętności.

Umiejętność

Tę wiedzę trzeba rozwijać, ale może się to zdarzyć tylko wtedy, gdy dana osoba posiada niezbędne umiejętności.

Wzmocnienie

Proces zmiany i nagrody dla osób, które zmieniają swoje metody, powinny zostać wzmocnione po zajściu zmiany. Dzięki temu pracownicy oprą się pokusie powrotu do starych nawyków.

Model przejścia mostów

Główną zaletą modelu jest to, że koncentruje się na przejściu, a nie na zmianie. Różnica między nimi jest subtelna, ale ważna.

Zmiana to coś, co przydarza się ludziom, nawet jeśli się z tym nie zgadzają. Z drugiej strony przejście jest tym, co dzieje się w umysłach ludzi, gdy przechodzą zmiany.

Zmiana może nastąpić bardzo szybko, podczas gdy przejście zwykle następuje wolniej.

Model podkreśla trzy etapy przejścia, przez które przechodzą ludzie, gdy doświadczają zmiany. To są:

- Rozwiązanie, utrata i puszczenie.

- Strefa neutralna.

- Nowy początek.

Bridges mówi, że ludzie przechodzą przez każdy etap we własnym tempie. Na przykład ci, którzy czują się dobrze ze zmianą, prawdopodobnie szybko przejdą do trzeciego etapu, podczas gdy inni pozostaną na pierwszym lub drugim etapie.

Fazy

Reengineering procesów biznesowych nie jest łatwym zadaniem. Jeśli każda faza nie zostanie pomyślnie zakończona, próby zmiany mogą się nie powieść.

Zidentyfikuj i zakomunikuj potrzebę zmiany

Należy przeprowadzić dochodzenie. Jakie procesy mogą nie działać? Czy pod pewnymi względami konkurencja jest lepsza czy gorsza od firmy?

Po uzyskaniu wszystkich informacji należy opracować bardzo kompletny plan z udziałem kierowników różnych działów.

Kierownictwo będzie musiało odgrywać rolę sprzedawcy. Będziesz musiał przekazać wielką wizję zmiany i pokazać, jak pozytywnie wpłynie ona nawet na pracowników o najniższych kwalifikacjach.

Zbierz zespół ekspertów

Jak w przypadku każdego innego projektu, reengineering procesu wymaga zespołu wysoko wyszkolonych i zmotywowanych ludzi, którzy wykonają niezbędne kroki. W większości przypadków zespół składa się z:

Kierownik wyższego szczebla

Jeśli chodzi o dokonanie poważnej zmiany, potrzebujesz nadzoru kogoś, kto może podejmować decyzje iz kim się bezpośrednio kontaktować.

GRUCHAĆ

Potrzebny będzie ktoś, kto zna komplikacje tego procesu. Tam interweniuje kierownik operacyjny, pracując nad procesami i mogąc wnieść swoją ogromną wiedzę.

Eksperci od reengineeringu

Potrzebni będą właściwi inżynierowie. Przeprojektowanie procesów może wymagać doświadczenia w kilku różnych dziedzinach, od IT po produkcję.

Znajdź nieefektywne procesy i zdefiniuj kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)

Należy zdefiniować prawidłowe wskaźniki KPI. Wskaźniki KPI zwykle różnią się w zależności od optymalizowanego procesu.

Następnie procesy należy śledzić indywidualnie. Najłatwiej to zrobić, mapując procesy biznesowe.

Jest o wiele łatwiej, jeśli masz wszystko na piśmie krok po kroku. Tutaj z pomocą przychodzi kierownik operacyjny, który ułatwia definiowanie i analizę procesów.

Najbardziej podstawowym sposobem pracy z procesami są schematy blokowe. Weź ołówek i papier i zapisz procesy krok po kroku.

Jeśli masz większą wiedzę na temat technologii, użycie oprogramowania do analizy procesów może znacznie ułatwić wszystko.

Przeprojektuj procesy i porównaj wskaźniki KPI

W tym momencie nie ma wiele do dodania. To, co teraz należy zrobić, to nadal wprowadzać teorie w życie i obserwować, jak utrzymywane są KPI.

Jeśli wskaźniki KPI pokazują, że nowe rozwiązanie działa lepiej, możesz zacząć skalować rozwiązanie powoli, wprowadzając je w życie w ramach coraz większej liczby procesów biznesowych.

Przykłady

Ford Motors

W latach 80. amerykański przemysł samochodowy przechodził recesję. Chcąc obniżyć koszty, Ford postanowił dokładnie przeanalizować procesy biznesowe niektórych swoich działów, próbując znaleźć nieefektywne procesy.

Zauważyli, że w dziale księgowości pracuje ponad 500 osób. Dla porównania, u konkurenta Mazdy w tym samym dziale pracowało około 100 osób.

Pomimo tego, że Ford był większą firmą, postawił sobie wymierny cel, jakim było zmniejszenie liczby pracowników tego działu do zaledwie 200 osób.

Rozpoczęli inicjatywę przebudowy procesów, aby dowiedzieć się, dlaczego w departamencie jest tak wielu pracowników. Przeanalizowali obecny system i stwierdzili, że działa on w następujący sposób:

- Kiedy dział zakupów napisał zamówienie, wysłał kopię do działu rozrachunków z dostawcami.

- Następnie dział kontroli materiałów odebrał towar i przesłał kopię dokumentu dotyczącego rozrachunków z dostawcami.

- Jednocześnie dostawca przesłał pokwitowanie za dostarczone towary do odbiorców.

Całkowicie nowy proces

Księgowy musiał dopasować trzy zamówienia i dopasowując je, dokonał płatności ręcznie. Ten proces wymagał dużej siły roboczej w dziale.

Zamiast wprowadzać drobne zmiany, Ford opracował całkowicie nowy proces. Technologie informacyjne odegrały ważną rolę w tym nowym procesie.

Stworzyli bazę danych, do której wysyłano powiadomienie, gdy dział zakupów złożył zamówienie.

Kiedy materiały zostały dostarczone, magazynier wprowadził je do komputera. W ten sposób mógł od razu sprawdzić, czy dostarczone materiały były w porządku, aby później automatycznie zapłacić.

W ten sposób urzędnicy odpowiedzialni za zobowiązania zostały całkowicie wyeliminowani z dążenia do dopasowania zamówień, zmniejszając liczbę pracowników biurowych o 75%.

Taco Bell

Taco Bell przebudował swoją działalność, koncentrując się bardziej na aspekcie usług i centralizując obszar produkcyjny.

Wraz z utworzeniem programu K-Minus mięso, kukurydza, fasola, sałata, ser i pomidory do ich restauracji były teraz przygotowywane poza restauracją. W restauracjach te przygotowane składniki były montowane tylko na żądanie klienta.

Jednym z sukcesów tego nowego sposobu pracy było zwiększenie motywacji pracowników, lepsza kontrola jakości, mniej wypadków, większe oszczędności i więcej czasu na skupienie się na obsłudze klienta.

Zalety i wady

-Korzyść

Zmniejsz koszty i czasy cykli

Reengineering procesów redukuje koszty i skraca czas trwania cykli, eliminując nieproduktywne czynności i pracowników, którzy je wykonują.

Reorganizacja zespołu zmniejsza potrzebę zarządzania na różnych poziomach, przyspiesza przepływ informacji, eliminuje błędy i poprawki spowodowane wielokrotnymi transferami.

Poprawa jakości

Przeprojektowanie procesów poprawia jakość poprzez zmniejszenie fragmentacji pracy i ustanowienie jasnej własności procesów.

Pracownicy biorą odpowiedzialność za swoją produkcję i mogą mierzyć swoją wydajność na podstawie szybkich informacji zwrotnych.

Zwiększ produktywność

Celem reengineeringu procesów jest unowocześnienie przestarzałych procesów i często daje wyniki oszczędzające czas. Na przykład organizacja może odkryć, że określony proces może być wykonywany przez dwóch pracowników zamiast czterech.

Orientacja na klienta

Przechodząc od zorientowanego na zadania do zorientowanego na proces, nacisk kładzie się na klienta. Ma to tę zaletę, że wszystkie nieistotne procesy szybko wysuwają się na pierwszy plan, po czym można je łatwo usunąć lub zmodyfikować.

Popraw pozycję konkurencyjną

Zazwyczaj zmiany, które wprowadza organizacja, są zauważalne tylko stopniowo. Jednak aby zachować konkurencyjność i sprostać potrzebom klientów, musisz działać odpowiednio.

Dzięki reengineeringowi procesu radykalne zmiany są wprowadzane w stosunkowo krótkim czasie.

-Niedogodności

Adaptacja personelu

Niektórzy pracownicy mogą nie dostosować się do zmian, a nowi menedżerowie mogą czuć się przytłoczeni. Inni pracownicy staną się przestarzali, jeśli ich główna rola zostanie usunięta w ramach przeglądu procesu.

Jeśli pracownik w poniedziałek rano usłyszy, że zmienił się jego opis stanowiska, może to wydawać się niepokojące.

Dlatego bardzo ważne jest, aby wdrażane zmiany były dobrze zakomunikowane pracownikowi.

Wymaga inwestycji

Przebudowa procesu zazwyczaj wymaga inwestycji, szczególnie w technologię. Przestarzałe metody, takie jak ręczne wykonywanie zadań, zastępują programy komputerowe.

Programy poprawiają wydajność i zmniejszają liczbę błędów, ale firma musi inwestować w oprogramowanie i szkolenia, co jest kosztowną opcją dla firm, które chcą natychmiast obniżyć wydatki.

Bibliografia

1. Wikipedia, wolna encyklopedia (2019). Reengineering procesów biznesowych. Zaczerpnięte z: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Reengineering procesów biznesowych (BPR): definicja, kroki, przykłady. Tallyfy. Zaczerpnięte z: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Reengineering procesów biznesowych (BPR). ToolsHero: Zaczerpnięte z: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Formalne modele reengineeringu procesów biznesowych na potrzeby projektowania i walidacji projektu. Zaczerpnięte z: eil.utoronto.ca.
5. Mądry ISM (2019). Zwiększanie konkurencyjności firmy dzięki reengineeringowi procesów biznesowych (BPR). Zaczerpnięte z: cleverism.com.
6. Organizacja firmy (2017). Rodzaje reengineeringu. Zaczerpnięte z: organizacionempresa.xyz.
7. Biznesowe żargony (2019). Reengineering procesów biznesowych. Zaczerpnięte z: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Wady i zalety BPR. Bizfluent. Zaczerpnięte z: bizfluent.com.