SEKCJA KONTROLNA: RODZAJE, CZYNNIKI, KTÓRE JĄ DETERMINUJĄ I PRZYKŁADY - DUDAS - 2026

Zakres kontroli to pojęcie odnoszące się do liczby działów i personelu, którymi menedżer może efektywnie i skutecznie zarządzać. To głównie określa liczbę menedżerów i poziomy, które będzie miała firma.

Po utworzeniu różnych sekcji, podzieleniu pracy i wyznaczeniu obszarów domenowych, menedżerowie przechodzą do wyboru linii poleceń. W ten sposób ustalają, kto od kogo zależy, wskazując również liczbę pracowników, których menedżer może sprawnie i efektywnie nadzorować.

Źródło: pixabay.com

Domniemanie to jest czasami nazywane rozszerzeniem dowodzenia, szerokością administracyjną lub zdolnością kontrolną, wskazując liczbę pracowników, którzy muszą odpowiedzieć kierownikowi, aw konsekwencji liczbę podwładnych, których może on nadzorować.

Podczas gdy zakres kontroli jest większy lub rozszerzenie administracyjne jest szersze, liczba podwładnych będzie większa dla każdego szefa. Jeśli zdolności administracyjne są mniejsze lub bardziej ograniczone, liczba odpowiedzialnych pracowników będzie mniejsza.

Rodzaje

-Szeroki zakres kontroli

Im większy zakres kontroli, tym bardziej opłacalna jest organizacja.

Jednak zbyt szeroki zakres kontroli może pod pewnymi względami wpływać na wyniki pracowników. Dzieje się tak, ponieważ przełożeni nie będą mieli czasu na zaoferowanie potrzebnej pomocy i przywództwa.

Korzyść

- Przełożeni są zmuszeni do delegowania funkcji.

- Struktura organizacyjna jest mniej otyła, bardziej płaska.

- Należy zaplanować i ustanowić bardzo jasne zasady zarządzania administracyjnego.

- Podwładni są starannie dobierani, aby mogli wykonywać zlecone czynności.

Niedogodności

- Podejmowanie decyzji jest wolniejsze.

- Menedżerowie są zwykle przepracowani.

- Może chwilowo wystąpić utrata kontroli nadzorczej.

- Mogą pojawić się problemy z komunikacją.

- Wymaga wyjątkowego zarządzania administracyjnego i wysokiej jakości ze strony menedżerów.

- Wymaga lepszego przygotowania personelu.

-Ścisła sekcja kontrolna

Wąskie rozpiętości kontroli pozwalają menedżerowi na ściślejszą kontrolę. Jednak mają też pewne wady.

Korzyść

- Pokazany jest ścisły nadzór.

- Między przełożonymi a podwładnymi następuje szybka komunikacja, co wpływa na podejmowanie decyzji.

- Prowadzona jest większa kontrola operacji.

Niedogodności

- Wraz ze wzrostem szczebli kierowniczych zmniejsza się liczba podejmowanych decyzji. Ponadto generalnie izoluje najwyższe kierownictwo, ponieważ istnieje nadmierna odległość między wyższym a niższym poziomem.

- Ze względu na wzrost poziomu zarządzania wiąże się to z wysokimi kosztami.

- Powoduje, że istnieje większy nadzór, skłaniający przełożonych do ingerencji w pracę pracowników, tym samym osłabiając swobodę i autonomię pracownika.

- Sprawia, że ​​struktura organizacyjna jest bardziej otyła i szersza.

- To sprawia, że ​​komunikacja pionowa w organizacji jest bardziej złożona.

Czynniki, które to determinują

Na każdym poziomie hierarchii liczba podwładnych lub sekcji kontroli, którymi bezpośrednio kieruje szef, jest różna. Jednak liczba pracowników, których szef może nadzorować, jest funkcją różnych czynników, a nie poziomu hierarchii.

Ogólnie rzecz biorąc, rozpiętość powinna być mała, gdy przełożeni muszą ściśle współpracować z podwładnymi, i może być większa, gdy przełożeni nie wymagają tak częstego kontaktu z podwładnymi.

Poniżej przedstawiono różne czynniki, które wpływają na określenie zakresu kontroli:

- Dokładność reprezentacji władzy.

- Szkolenie podwładnych.

- Stosowanie obiektywnych planów.

- Przejrzystość projektów.

- Metody komunikacji.

- Położenie geograficzne podwładnych.

- Szybkość zmian lub stabilność operacji.

- Konsekwencje spotkań.

- Formalizacja zadań.

- Niezbędna osobista interakcja.

- Poziom technologii.

- Zdolność kierownika.

- Ilość wykorzystanych pomocników.

- Zawody według poziomów.

- Trudność zadań.

- Doświadczenie i szkolenie podwładnych.

- Potrzeba ścisłego nadzoru lub koordynacji.

Formalizowanie

Odnosi się do stopnia standaryzacji, jaki mogą mieć stanowiska lub stanowiska w firmie.

Jeśli stanowisko jest wysoce sformalizowane, z wyraźnym opisem stanowiska i jasno określonymi procedurami, które należy wykonać, to osoba, która je zajmuje, ma tylko wąski margines swobody w wykonywaniu władzy nad tym, co może zrobić iw jaki sposób.

Dzieje się tak, ponieważ przy formalizacji dąży się do tego, aby pracownicy radzili sobie z tym samym wkładem i w sposób już określony, aby zawsze uzyskać stabilną i jednolitą produkcję.

Gdy w firmie występuje niski stopień sformalizowania, to obserwuje się, że procedura, jakiej oczekuje się na stanowisku, nie jest zaprogramowana. Dlatego pracownicy mają większą swobodę i autonomię w sprawowaniu władzy w pracy.

Przykłady

Istnieje ograniczenie liczby podwładnych, którzy muszą podlegać kierownikowi, aby mógł on sprawnie i efektywnie wykonywać swoją pracę.

Na przykład sprzedawcy katalogowi mogą być nadzorowani i kierowani do większej liczby osób, ponieważ ich działalność można łatwo kontrolować. Innymi słowy, zakres kontroli jest szerszy na poziomach operacyjnych.

Z drugiej strony, gdy pracownicy pod nadzorem wykonują niepowtarzalne i bardziej intelektualne czynności, zakres kontroli ulega skróceniu, ponieważ zwiększa się stopień komplikacji nadzorczych.

Przeprowadzone dochodzenia

W 1937 roku francuski badacz VA Graicunas wykazał, że możliwe relacje organizacyjne rosną geometrycznie, przy liniowym wzroście liczby bezpośrednich podwładnych.

Graicunas uznał, że menedżer G będzie miał określone typy relacji organizacyjnych z dwoma podwładnymi A i B. W tym przykładzie byłoby sześć relacji między tymi trzema osobami, jak wskazano poniżej:

- Indywidualne bezpośrednie: G <–> A i G <–> B

- Bezpośrednio grupowe: G <–> A <–> B i G <–> B <–> A

- Skrzyżowane: A <–> B i B <–> A

Lorsch Jay i Lawrence Paul zastosowali średni zakres kontroli w 1967 r., Aby zmierzyć wymiar struktury organizacyjnej. Za wskaźnik niskiej struktury uznawali sekcje kontroli dziesięciu podwładnych, a jako wskaźnik wysokiej struktury sekcje od trzech do pięciu podwładnych.

Różnica kulturowa

Coś, co jest dość istotne, to różnica kulturowa, gdy odcinek kontrolny jest oddzielony.

Badanie przeprowadzone w japońskich firmach zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych ujawniło, że kierownicy baz kontrolowali średnio 15 pracowników. Z drugiej strony liczba firm amerykańskich wynosiła 30.

Różnicę tę interpretuje się, że Japończycy przywiązują stosunkowo większą wagę do znajomości każdego pracownika, co jest procesem wymagającym większego kontaktu i wysiłku.

Bibliografia

1. Eduardo Amorós (2019). Zachowań organizacyjnych. Eumed. Zaczerpnięte z: eumed.net.
2. Definicja XYZ (2019). Koncepcja sekcji sterowania. Zaczerpnięte z: definition.xyz.
3. UNAM (2019). Sekcja kontroli lub amplitudy organu. Zaczerpnięte z: Programs.cuaed.unam.mx.
4. Wiedza o sieci (2013). Struktura dowodzenia i zakres kontroli. Zaczerpnięte z: knowledgeweb.net.
5. Świat uniwersytetu (2013). Sekcja Kontroli lub Administracji. Zaczerpnięte z: l30rabasm.blogspot.com.