DIAMENT PORTERA: DEFINICJA I JEGO 4 FILARY - SŁOWNICTWO KULTUROWE - 2026

Porter diament jest metodą struktury firm, które zwiększa zysk samo. Został on opracowany przez ekonomistę Michaela Portera w 1990 roku. Nie jest to jeden z jego pierwszych wkładów w tę dziedzinę i był już znany z metody łańcucha wartości, teoretycznego modelu, w którym rozwija się organizacja biznesowa, generując wartość dla klienta końcowego.

Diament Portera to system samonaprawiający się, komponenty można analizować osobno, ale są ze sobą połączone, a powstanie jednego zawsze będzie bezpośrednio wpływać na inne. Jest to schemat, w którym wskaźniki mikroekonomiczne wpływające na rozwój jednostki gospodarczej są powiązane, dzięki czemu jest ona bardziej konkurencyjna.

Pomysł był początkowo pomyślany jako metoda krajów rozwijających się, jednak Porter zdał sobie sprawę, że ma zastosowanie do firm i na małych obszarach, takich jak regiony lub społeczności.

Diament Portera analizuje przewagi konkurencyjne lub przyczyny, dla których ich nie posiadają. Pomysł ten nie jest nowatorski w dziedzinie ekonomii, ponieważ wszystkie firmy szukają swoich mocnych lub słabych stron, aby poprawić swoje wyniki gospodarcze. To, co jest innowacyjne w tej teorii, to sposób, w jaki są ze sobą powiązane.

Cztery składniki diamentu Portera

Nazywa się go diamentem Portera, ponieważ struktura, w której umieszcza jego składniki, ma kształt rombu. Ustanawia cztery podstawowe komponenty do analizy przewag konkurencyjnych.

Warunki czynnikowe

W tym atrybucie diamentu Portera uważamy rzadkość za główne źródło przewagi konkurencyjnej. Obfitość wywołuje zadowolenie z siebie, a wybiórcze wady zwiększają sukces branży, ponieważ więcej inwestuje się w innowacje.

W swoim badaniu przewagi konkurencyjnej narodów pokazał, że najbogatsze narody są najbardziej innowacyjne i kreatywne.

Czynniki produkcji są wspólne dla wszystkich strategii gospodarczych, siły roboczej, zasobów, kapitału i infrastruktury.

Porter zrywa z klasyczną teorią, w której handel opiera się na czynnikach produkcji, dla Portera jest to znacznie bardziej złożone. Czynniki produkcji, które firma posiada, nie są dane, ale muszą być tworzone poprzez innowacje, tworząc zaawansowane i wyspecjalizowane czynniki produkcji branży, w której działamy.

Czynniki produkcji grupujemy w duże kategorie generyczne, takie jak:

• Zasoby ludzkie
• zasoby fizyczne
• wiedza, umiejętności
• stolica
• infrastruktura.

To mieszanka tych czynników generuje przewagę konkurencyjną, zależną od wydajności i efektywności.

Musimy rozróżnić czynniki podstawowe i zaawansowane. Podstawowe czynniki z czynnikami obejmującymi środowisko, zasoby naturalne, klimat, geografię itp. Są one pozyskiwane pasywnie, a inwestycja, prywatna lub społeczna, jest stosunkowo niewielka.

Dla sukcesu firmy liczą się czynniki zaawansowane, wykwalifikowany personel, infrastruktura cyfrowa itp.

To właśnie te czynniki pozwalają nam budować przewagę komparatywną. Są rzadkie i trudne do zdobycia, w przeciwnym razie wszystkie firmy odniosłyby sukces i nie miałyby przewagi komparatywnej. Są one jednak tworzone przez podstawowe czynniki.

Warunki popytu

Ten drugi punkt diamentu Portera opiera się na składzie popytu krajowego. Jesteśmy zainteresowani analizą składu popytu krajowego, jego wielkości i wzorców wzrostu oraz mechanizmów przenoszenia krajowych preferencji popytowych do innych krajów.

Kompozycja popytu pozwala firmom kreować swój rynek, odpowiadając na potrzeby konsumenta. Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, analizujemy rozkład popytu: czy powstaje on w małych jądrach, czy w dużych aglomeracjach.

Musimy również wziąć pod uwagę poziom nabywców lub jeśli wytwarzamy produkt o ważniejszych cechach, gdzie wymagany jest poziom wiedzy i zrozumienia.

Podkreśl potrzeby poprzedzające zakup. Jeśli firmy wytwarzają produkt, który jest podstawowym zapotrzebowaniem konsumentów, będzie to robione przy większej kontroli popytu rynkowego.

Musimy wziąć pod uwagę tempo wzrostu popytu, ponieważ może to prowadzić do korzyści skali. Korzyści skali to te, w których zwiększona produkcja zwiększa koszty w mniejszym tempie.

Na koniec musimy ocenić kupujących, których ma nasza firma, jeśli są krajowi lub wręcz przeciwnie, możemy rozszerzyć działalność za granicą.

Powiązane i pomocnicze sektory

Musimy liczyć się z korzyścią dla firmy, które generują dla nas bezpośrednią konkurencję lub te, które wytwarzają części, których potrzebujemy w naszym łańcuchu produkcyjnym.

Firma, chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną, nie będzie próbowała ugruntować swojej pozycji na rynku, na którym działa już wiele wyspecjalizowanych firm z branży. Koszty wejścia na rynek mogą być wysokie, znane jako bariery wejścia na rynek.

Aby móc działać na rynku, na którym jest już wielu konkurentów, potrzebne są duże inwestycje, aby osiągnąć poziom infrastruktury i ich rozwój.

Jeśli firma nie ma dostawców, którzy dostarczają to, czego potrzebuje, zatrzyma swój łańcuch produkcyjny i nie będzie konkurencyjna ani opłacalna

Strategia, struktura i rywalizacja firmy

Ten punkt dotyczy intensywności, z jaką rynek zmusza firmy do konkurowania w sposób agresywny, innowacyjny i globalny.

Zwiększona rywalizacja między firmami pomaga firmom próbować szybko rozwijać się na rynkach, na których takie wzorce nie istnieją.

Struktury organizacyjne firm różnią się w zależności od kraju, jednak firmy odnoszące największe sukcesy to te, którym otoczenie zapewnia im źródła przewagi konkurencyjnej.

Na przykład polityka pracy, którą kieruje się rząd, określi również stosunek pracowników do firmy i odwrotnie. Podsumowując, firma jest żywym organizmem, którego przetrwanie zależy od otoczenia.

W firmie, ale także w kraju, cele i zadania do osiągnięcia są ustalane. Aby osiągnąć te cele, muszą być one zgodne z dostępnymi dla nich przewagami komparatywnymi.

Wyznaczone cele muszą być realistyczne i osiągalne, a kierownictwo musi przejąć odpowiedzialność za motywowanie wszystkich części firmy, aby te cele zostały osiągnięte. Co prowadzi do punktu strategii, która musi być jasna, a komunikacja musi płynąć wewnątrz samej firmy

Dodano do Diamentu Portera

Pomimo faktu, że oryginalna teoria diamentu Portera skupiała się na czterech filarach. Niedawne badania dodały jeszcze dwie cechy, które można by uwzględnić w badaniu przewagi konkurencyjnej.

rząd

Chociaż jedna część jest uwzględniona w strategii, model zarządzania zasobami narzucony przez rząd w kraju może bezpośrednio wpływać na organizację biznesową. Wpływa również poprzez darowizny i inwestycje w niektórych dziedzinach na rzecz innowacji i rozwoju.

Rząd nie zawsze faworyzuje firmy inwestując w B + R + I, choć więcej niż udowodniono, że pomaga to w rozwoju krajowej gospodarki.

Ta cecha nie jest tak często ceniona w krajach rozwiniętych, ponieważ większość z nich ma demokratyczne rządy do tworzenia prawa. Jeśli jednak naszym zamiarem jest inwestowanie w kraju rozwijającym się, sytuacja polityczna jest ważnym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę.

Wiele rządów, które przeżywają zamachy stanu, przeprowadzają prywatyzację firm zlokalizowanych na ich terytorium lub dowolnie modyfikują prawo, aby stać się protekcjonistycznym rynkiem dla lokalnej produkcji i nie pomagają zagranicznym firmom.

Losowy

Bez względu na to, jak dużo się planuje, są wydarzenia, które nie podlegają żadnym regułom ani planom. Nie mówimy tylko o zmianach, na przykład środowiskowych, które mogą doprowadzić do katastrofy dla firmy.

Mówimy też o szansie, której jesteśmy narażeni w kontekście działań naszego rywala.

Rynek ma problemy informacyjne, ponieważ informacje konkurencyjnych firm mogą być stronnicze. Szansa oznacza, że ​​innowacje wielu rywali mogą cofnąć lata rozwoju, które prowadzimy we własnej firmie.

Bibliografia

1. DUNNING, John H. Internationalizing Diament Portera MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor i in. Pomiar konkurencyjności na poziomie przedsiębiorstwa w ramach modelu Diamentowego Portera. EnFIKUSZ 2008 Sympozjum Nauk Biznesowych dla Młodych Naukowców: Postępowanie. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurencyjność branż w oparciu o model diamentu portera: badanie empiryczne, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Awaryjny pogląd na „generyczne strategie” Portera. Przegląd Akademii Zarządzania, 1988.
5. PORTER, Michael. Porter's generic strategy. (Źródło: czerwiec 2007).
6. AKAN, Obasi i in. Krytyczne taktyki wdrażania ogólnych strategii Portera, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL The stosowalność ogólnych strategii Portera w erze cyfrowej: założenia, przypuszczenia i sugestie, Journal of Management, 2004.