ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTERA: DZIAŁANIA I DO CZEGO SŁUŻY - DUDAS - 2026

Łańcuch wartości Portera jest zbiorem działań prowadzonych przez o operacyjną Spółki w określonej branży z dostawą surowców do dostarczenia produktu lub usługi, które są cenne dla rynku.

Porter zaproponował łańcuch wartości ogólnego przeznaczenia, który firmy mogą wykorzystać do zbadania wszystkich swoich działań i sprawdzenia, jak są ze sobą powiązane. Zrozumienie, w jaki sposób firma tworzy wartość i szukanie sposobów na jeszcze większą wartość, to kluczowe elementy przy opracowywaniu konkurencyjnej strategii.

Michael Porter przeanalizował to w swojej znanej książce Przewaga konkurencyjna, wydanej w 1985 roku, w której po raz pierwszy przedstawił koncepcję łańcucha wartości. Idea łańcucha wartości opiera się na wizji procesowej organizacji. Chodzi o to, aby móc postrzegać firmę produkcyjną lub usługową jako system.

System ten składa się z podsystemów, z których każdy zawiera materiały wejściowe, procesy transformacji i produkty wyjściowe. Materiały wejściowe, procesy transformacji i produkty wyjściowe obejmują nabywanie i zużycie zasobów: pieniędzy, pracy, materiałów, wyposażenia, budynków, ziemi, administracji i zarządzania.

Produkty w kolejności przechodzą przez łańcuch działań, w wyniku których produkt nabiera wartości. Łańcuch działań daje produktom większą wartość dodaną niż suma wartości dodanych wszystkich działań.

Im większą wartość tworzy organizacja, tym bardziej może być rentowna; Zapewniając klientom większą wartość, tworzysz przewagę konkurencyjną.

Zajęcia

Siłą łańcucha wartości firmy Porter jest to, że koncentruje się na systemach i sposobie przekształcania nakładów w gotowe produkty, z klientem jako centralnym punktem, a nie na działach i rodzajach wydatków księgowych.

Korzystając z tego podejścia, Porter wyszczególnił łańcuch działań wspólnych dla wszystkich firm, dzieląc je na podstawowe i wspierające.

Firmy wykorzystują te podstawowe i wspierające działania jako „elementy składowe” do stworzenia wartościowego produktu lub usługi.

Główne działania

Są bezpośrednio związane z produkcją, sprzedażą, konserwacją i obsługą produktu lub usługi. Składają się z następujących elementów:

Logistyka przychodząca

Są to wszystkie procesy związane z przyjmowaniem, magazynowaniem i wewnętrzną dystrybucją surowców. Relacje z dostawcami są tutaj kluczowym czynnikiem tworzenia wartości.

Operacje

Są to działania transformacyjne, które zmieniają surowce w produkty, które mają być sprzedawane klientom. Tutaj systemy operacyjne tworzą wartość.

Logistyka wychodząca

Te działania dostarczają produkt lub usługę klientowi. Są to elementy, takie jak systemy gromadzenia, przechowywania i dystrybucji, i mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne w stosunku do organizacji.

Marketing i sprzedaż

Są to procesy służące do przekonywania klientów do kupowania od firmy, a nie od konkurencji. Oto źródła wartości, jakie oferuje firma i jak dobrze je przekazuje.

Usługa

Są to czynności związane z utrzymaniem wartości produktu dla klientów po jego zakupie.

Działania wspierające

Zapewniają wsparcie w głównych działaniach. Każde działanie wspierające może odgrywać role w różnych podstawowych działaniach.

Na przykład Dział Zakupów wspiera Operacje w pewnych działaniach, ale także wspiera Marketing i Sprzedaż innymi działaniami.

Zakupy

To właśnie robi firma, aby pozyskać zasoby, których potrzebuje do działania. Obejmuje wyszukiwanie dostawców i negocjowanie najlepszych cen.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

W ten sposób firma rekrutuje, zatrudnia, szkoli, motywuje, nagradza i zatrzymuje swoich pracowników. Ludzie są ważnym źródłem wartości. Firmy mogą stworzyć wyraźną przewagę konkurencyjną dzięki dobrym praktykom w zakresie zasobów ludzkich.

Rozwój technologiczny

Jest to związane z zarządzaniem i przetwarzaniem informacji, a także z ochroną bazy wiedzy przedsiębiorstwa.

Są źródłem tworzenia wartości, minimalizują koszty technologii informatycznych, nadążają za postępem technologicznym i dbają o doskonałość techniczną.

Infrastruktura finansowa

Są to systemy wsparcia firmy i funkcje, które pozwalają jej na utrzymanie codziennej działalności. Księgowość, zarządzanie prawne i ogólne to przykłady niezbędnej infrastruktury, którą firmy mogą wykorzystać na swoją korzyść.

Po co to jest?

Sposób, w jaki prowadzone są działania łańcucha wartości, determinuje ich koszty i wpływa na ich zyski. To narzędzie może pomóc w zrozumieniu źródeł wartości firmy.

Podejście oparte na łańcuchu wartości szybko znalazło się na czele zarządzania jako potężne narzędzie analityczne do planowania strategicznego.

Pojęcie łańcucha wartości można zastosować zarówno do łańcuchów dostaw, jak i do całych sieci dystrybucji. Dostarczanie kombinacji produktów do klienta końcowego zmobilizuje różne czynniki ekonomiczne, z których każdy będzie zarządzał własnym łańcuchem wartości.

Takie podejście może być również doskonałą alternatywą dla oceny firm, gdy masz publicznie znane dane konkurencji.

Na przykład daną firmę porównuje się do znanej branży; Daje to lepsze wyobrażenie o jego wartości poprzez tworzenie przydatnych korelacji z firmami niższego szczebla.

System wartości

Zsynchronizowane, ogólnobranżowe współdziałanie lokalnych łańcuchów wartości tworzy rozszerzony łańcuch wartości, czasem o zasięgu globalnym. Porter nazywa ten duży, wzajemnie powiązany system łańcuchów wartości „systemem wartości”.

System wartości obejmuje łańcuch wartości dostawcy firmy, łańcucha wartości samej firmy, kanałów dystrybucji i nabywców firmy.

Uchwycenie wartości generowanej w całym łańcuchu to nowe podejście przyjęte przez wielu strategów zarządzania. Na przykład producent może wymagać, aby jego dostawcy części byli zlokalizowani w pobliżu jego zakładu montażowego, aby zminimalizować koszty transportu.

Wykorzystując informacje oddolne i oddolne, które przepływają wzdłuż łańcucha wartości, firmy mogą próbować omijać pośredników, tworząc nowe modele biznesowe lub ulepszając swój system wartości.

Używaj z innymi modelami

Po przeanalizowaniu wartości i zidentyfikowaniu składowych części przedsiębiorstwa można zastosować inne modele równolegle do łańcucha wartości, aby ocenić, w jaki sposób można ulepszyć te obszary.

Na przykład analiza SWOT może być wykorzystana w ramach działalności „Logistyka wychodząca”, aby zrozumieć, jakie są Twoje mocne i słabe strony oraz jakie mogą istnieć możliwości ulepszenia tego obszaru lub zidentyfikowania zagrożeń dla tego, co może być krytyczną częścią biznesu. wartość systemu dostawy.

Podobnie, inne modele można wykorzystać do oceny między innymi wyników, ryzyka, potencjału rynkowego, odpadów środowiskowych.

Analiza łańcucha wartości

Ta analiza łączy systemy i działania razem i pokazuje wpływ, jaki ma to na koszty i korzyści. Wyjaśnia, gdzie w organizacji można znaleźć źródła wartości i strat.

Istnieją cztery podstawowe kroki, które należy wykonać, jeśli łańcuch wartości ma być używany jako model analityczny.

Krok pierwszy: ustal poddziałania dla każdego działania

Określa się, które zdefiniowane poddziałania generują wartość dla każdego głównego działania. Istnieją trzy różne rodzaje działań podrzędnych:

Poddziałania bezpośrednie same generują wartość. Na przykład w poddziałalności sprzedaży i marketingu wydawcy książek poddziałania bezpośrednie obejmują dzwonienie do księgarni, reklamy i sprzedaż online.

Poddziałania pośrednie umożliwiają płynne działanie poddziałań bezpośrednich. W poddziałalnościach sprzedaży i marketingu wydawcy książek pośrednie poddziałania obejmują zarządzanie zespołem sprzedaży i prowadzenie ewidencji klientów.

Poddziałania związane z zapewnieniem jakości zapewniają, że zarówno poddziałania bezpośrednie, jak i pośrednie spełniają niezbędne standardy.

W przypadku poddziałalności sprzedażowej i marketingowej wydawcy książek może to być korekta i edycja reklam.

Krok drugi: zidentyfikuj poddziałania każdego działania wspierającego

Poddziałania, które tworzą wartość w każdym działaniu głównym, są określane dla każdego działania wspierającego.

Na przykład zastanów się, w jaki sposób zarządzanie zasobami ludzkimi zwiększa wartość operacji, logistyki przychodzącej, marketingu i sprzedaży itp. Podobnie jak w kroku pierwszym, poszukuje się poddziałań pośrednich, bezpośrednich i jakościowych.

Następnie identyfikowane są różne dodatkowe działania tworzące wartość w infrastrukturze firmy. Będą one na ogół miały charakter wielofunkcyjny, a nie specyficzny dla każdej z głównych czynności.

Krok trzeci: zidentyfikuj linki

Znajdują się powiązania między działaniami podrzędnymi wartości, które zostały zidentyfikowane. Zajmie to trochę czasu, chociaż powiązania są kluczem do zwiększenia przewagi konkurencyjnej w ramach łańcucha wartości.

Na przykład istnieje link od szkolenia zespołu sprzedaży (poddziałanie HR) do wielkości sprzedaży. Istnieje jeszcze jeden związek między czasem realizacji zamówienia a sfrustrowanymi telefonami klientów oczekującymi na ich wysyłkę.

Krok czwarty: szukaj możliwości zwiększenia wartości

Każde z poddziałów i linków, które zostały zidentyfikowane, jest analizowane i rozważane jest, w jaki sposób można je zoptymalizować, aby wartość oferowana klientom była maksymalna.

Są to ilościowe i jakościowe poddziałania, które ostatecznie mogą przyczynić się do zwiększenia bazy klientów, przewagi konkurencyjnej i rentowności.

Bibliografia

1. Narzędzia umysłu (2018). Łańcuch wartości Portera, zrozumienie sposobu tworzenia wartości w organizacjach. Zaczerpnięte z: mindtools.com.
2. Polityka technologii zarządzania IfM (2016). Łańcuch wartości Portera. Zaczerpnięte z: ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Wikipedia, wolna encyklopedia (2018). Łańcuch wartości. Zaczerpnięte z: en.wikipedia.org.
4. Hitesh Bhasin (2017). Łańcuch wartości Portera - Łańcuch wartości Portera. Marketing91. Zaczerpnięte z: marketing91.com.
5. Van Vliet (2010). Analiza łańcucha wartości Portera. NarzędziaHero. Zaczerpnięte z: toolshero.com.