DIAGNOZA ORGANIZACYJNA: MODELE, TECHNIKI, PRZYKŁAD - DUDAS - 2026

Diagnoza organizacyjna jest skutecznym sposobem, aby zobaczyć organizację w celu zidentyfikowania luk między obecnymi i pożądanej wydajności, a jak ty może osiągnąć swoje cele. Diagnoza może ograniczać się do zespołu, projektu lub firmy w ogóle.

Jest to proces obejmujący trzy etapy: publiczne wejście do systemu ludzkiego, zebranie ważnych danych na temat różnych doświadczeń i przekazanie informacji zwrotnej do systemu w celu promowania wyników przedsiębiorstwa. Jest to ustrukturyzowane podejście, które ocenia działanie i efektywność organizacji.

We wszystkich przypadkach działa to w ten sam sposób: najpierw dokonuje się oceny organizacji różnymi metodami (wywiady, ankiety, obserwacje itp.) I różnymi źródłami informacji (pracownicy, liderzy, klienci, dostawcy), w celu mieć możliwie najbardziej szczegółowy obraz.

Następnym krokiem jest porównanie stanu faktycznego z pożądanymi rezultatami i opracowanie konkretnego planu działania. Działania do wykonania są uszeregowane pod względem ważności i wdrażane.

W ostatnich latach diagnostyka organizacyjna przekształciła się z techniki stosowanej w procesie rozwoju organizacyjnego w samodzielną ważną technikę.

Celem diagnozy jest zidentyfikowanie problemów stojących przed organizacją. Określ także jego przyczyny, aby kierownictwo mogło zaplanować rozwiązania.

Od wczesnych dni rozwoju organizacyjnego diagnoza przeszła od podejścia czysto behawioralnego do strategicznej i kompleksowej diagnozy biznesowej, a od rozważania ludzkich interwencji w izolacji do badania interakcji ludzi w kontekście, w którym działają.

Skuteczna diagnoza kultury organizacyjnej oraz strukturalnych i operacyjnych mocnych i słabych stron ma kluczowe znaczenie dla każdej skutecznej interwencji w zakresie rozwoju organizacji.

Organizacyjne modele diagnostyczne

Wielu profesjonalistów korzysta z modeli opracowanych przez doświadczonych konsultantów i badaczy, którzy zastosowali je do kierowania swoimi badaniami.

Modele te określają cechy organizacyjne, które w przeszłości okazały się krytyczne. Standaryzowane modele pomagają również konsultantom zachować spójność między projektami.

Niestety praca z dostępnymi modelami grozi wygenerowaniem dużej ilości danych, które są trudne do zinterpretowania. Podobnie nie jest w stanie sprostać krytycznym wyzwaniom i problemom organizacji i nie odzwierciedla charakterystycznych cech organizacji.

Aby uniknąć tych wad, konsultanci dostosowują standardowe modele do organizacji i jej okoliczności.

Organizacyjne modele diagnostyczne mogą znajdować się w systemach otwartych lub zamkniętych.

Model systemów otwartych

Modele systemów otwartych sugerują, że wszystkie komponenty w organizacji są ze sobą powiązane. Dlatego zmiana jednego komponentu będzie miała wpływ na inne komponenty.

Modele systemów otwartych dodatkowo uwzględniają otoczenie zewnętrzne organizacji i uwzględniają jego wpływ na decyzje i zmiany.

To nasuwa przekonanie, że organizacje to niezwykle złożony zestaw zadań, funkcji przywództwa, zmian i podejmowania decyzji.

Chociaż ta złożoność jest zbyt przytłaczająca, by brać pod uwagę wszystko naraz, model systemów otwartych wspiera koncepcję, że całość jest silniejsza i bardziej efektywna niż każdy pojedynczy komponent.

Sprzężenie zwrotne

Model systemów otwartych jest interesujący, ponieważ obsługuje ciągłą pętlę sprzężenia zwrotnego w całym procesie.

Wkłady, takie jak informacje i kapitał ludzki, przemiany, takie jak komponenty społeczne i technologiczne oraz produkty (towary, usługi i kapitał intelektualny) są rozpatrywane w kontekście środowiska zewnętrznego, w którym działa organizacja.

W każdej z tych kategorii istnieje ciągła informacja zwrotna, która służy organizacji do przodu. Służy również do jego zwrotu, ponownego przemyślenia koncepcji lub pomysłów, które nie zadziałały i wymagają poprawy.

Jest to podobne do idei zachęcania do prób i błędów: spróbuj wielu rzeczy i zachowaj to, co działa. Komunikację można uznać za ważny element tego modelu, aby zapewnić skuteczną i terminową informację zwrotną.

Model systemów zamkniętych

Model systemu zamkniętego nie sprzyja elastyczności i zdolności adaptacji, ponieważ całkowicie ignoruje środowisko zewnętrzne i skupia się całkowicie na komponentach wewnętrznych.

Obecnie ignorowanie sił zewnętrznych jest oznaką słabej organizacji, skazanej na kryzys lub porażkę, ponieważ nie będzie odpowiednio przygotowana do stawienia czoła zachodzącym zmianom.

Ponadto modele systemów zamkniętych wspierają koncepcję robienia rzeczy we właściwy sposób.

Ogranicza to rozwój organizacji i członków jej zespołu, ponieważ nie promuje żadnego rozwoju ani nie zachęca do organizacyjnego uczenia się, co jest ponownie konieczne w dzisiejszym zmieniającym się świecie.

Techniki

Metody diagnostyczne

Istnieje wiele sposobów analizowania i diagnozowania organizacji i ich zjawisk. Oto najczęściej stosowane metody:

- Kwestionariusze.

- Wywiady.

- Obserwacja.

- Analiza zapisów, okólników, raportów z oceny i innej literatury organizacyjnej.

- Analiza danych z organizacji i różnych jednostek.

- Zespoły zadaniowe i grupy zadaniowe.

- Warsztaty do identyfikacji problemów / rozwiązywania problemów.

- Seminaria, sympozja i programy szkoleniowe.

- Rejestracja i badanie krytycznych incydentów.

Ogólny proces

Proces korzystania z organizacyjnego narzędzia diagnostycznego polegał najpierw na zrozumieniu organizacji i branży, z którą pracujesz.

Następnie prowadzone są badania i przeprowadzane są wywiady z członkami branży. Na potrzeby wywiadów z niektórymi kluczowymi członkami organizacji, która ma zostać zdiagnozowana, tworzone są ustrukturyzowane pytania.

Chodzi także o obecność w biurach i korytarzach organizacji, aby obserwować niektóre z zachodzących aspektów organizacyjnych.

Stamtąd przechodzi do dokumentacji, co jest dość prostym i prostym procesem dzielenia informacji, które zostały wysłuchane, odnotowane i zaobserwowane w organizacyjnym modelu diagnostycznym.

Techniki interwencyjne

Dzięki diagnozie organizacyjnej organizacje stają się bardziej skuteczne, promując redukcję różnic między władzą a statusem. Także w otwartej komunikacji, partycypacyjnym podejmowaniu decyzji, współpracy, solidarności i rozwoju potencjału ludzkiego swoich członków.

Aby promować zmiany i rozwój, konsultanci ds. Rozwoju organizacyjnego opracowali szeroką gamę technik interwencyjnych. Oto podsumowanie tych interwencji, pogrupowanych według części systemu organizacyjnego, do której są najbardziej bezpośrednio skierowane.

Zasoby ludzkie

Zmiana lub wybór umiejętności, postaw i wartości poprzez programy i kursy szkolenia, rekrutacji, selekcji, poradnictwa, stażu oraz programów zarządzania stresem i utrzymania zdrowia

Zachowanie i procesy

Zmiany w procesach interakcji, takich jak podejmowanie decyzji, przywództwo i komunikacja, poprzez szkolenia, budowanie zespołu, konsultacje procesowe i interwencję stron trzecich w celu rozwiązania konfliktu.

Informacje zwrotne na temat danych z ankiety do autodiagnozy i planowania działań.

Struktury organizacyjne i technologie

Przeprojektowanie miejsc pracy, procedury administracyjne, mechanizmy wynagradzania, podział pracy, mechanizmy koordynacji i procedury pracy.

Cele, strategie i kultura organizacyjna

Promuj wyjaśnianie celów i formułowanie strategii poprzez warsztaty i ćwiczenia. Ułatwiaj współpracę między organizacjami. Zbadaj i zmień kultury korporacyjne (wartości, normy i przekonania).

Przykład

Diagnoza organizacyjna jest formą interwencji, ponieważ przerywa rutynowe działanie organizacji. Może wpływać na oczekiwania członków dotyczące zmian i może wpływać na to, jak myślą o sobie i swojej organizacji.

Sprawa NASA

Można przeprowadzić analizę próby NASA wdrożenia otwartej innowacji, polegającej na dzieleniu się pomysłami i rozwiązywaniu problemów z innymi organizacjami na całym świecie w odpowiedzi na ich cięcia budżetowe. Twój system HR można zdefiniować w następujący sposób:

- Praca nieustrukturyzowana: wiele projektów wykonywanych w locie w tym samym czasie.

- Nie ma procesów, które określają, jak lub co studiować w ramach projektów.

- Istnieją jasne hierarchie i procesy, które pozwalają na sukces w dziedzinie, która wymaga tak dużej wiedzy.

- Zapewnia metodę wykonywania zadań na podstawie tego, kto chce nad czym pracować, jaki zestaw umiejętności działa itp.

- Kultura nie zwalniania ludzi.

- Wielu wykonawców w biurze, którzy jako pierwsi zostali zwolnieni podczas cięć budżetowych.

- Członkowie zespołu bardzo dobrze traktowani.

- Niskie limity wynagrodzeń, choć nie ma to wpływu na kulturę organizacyjną. Ludzie chcą tam być, więc akceptują niższe limity płac.

- Pracownicy myślą o NASA jako o lepszym pracodawcy, ponieważ pozwala ludziom być innowacyjnymi i przyczyniać się do nowego pomysłu lub czegoś, czego wcześniej nie robiono.

Przeprowadzone interwencje

W tym przypadku organizacja nie kupowała idei otwartych innowacji. Był to projekt mający na celu dalsze osiąganie wyników jakości NASA. Konieczna była zewnętrzna współpraca NASA ze względu na zmiany w środowisku zewnętrznym, którymi były cięcia budżetowe.

Wprowadzono interwencje, takie jak sesje szkoleniowe, możliwości uzyskania informacji zwrotnej, nagrody za udział w otwartych innowacjach. Stworzono również listę kontrolną, aby umożliwić NASA wykorzystanie otwartych innowacji.

Wszystkie te interwencje podjęte przez agentów zmian w sprawie NASA ostatecznie doprowadziły do ​​pogodzenia konfliktów spowodowanych zmniejszaniem się zasobów, lękiem o przetrwanie, zmniejszoną motywacją i oporem wobec zmian.

Odpowiednie interwencje, takie jak praca nad dostosowaniem wizji firmy do realiów codziennej działalności, mogą posłużyć do pogodzenia i uzyskania pozytywnych rezultatów w przypadku konfliktów.

Bibliografia

1. Wikipedia, wolna encyklopedia (2018). Diagnostyka organizacyjna. Zaczerpnięte z: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Diagnoza i rozwój organizacji. RapidBi. Zaczerpnięte z: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Diagnoza organizacyjna: co musisz wiedzieć i dlaczego organizacje potrzebują naszej pomocy. CPHR Manitoba. Zaczerpnięte z: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Kiedy należy postawić diagnozę organizacyjną? Zaczerpnięte z: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnoza: podejścia i metody Rozdział 1 (PDF). Zaczerpnięte z: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Rozdział 8 Diagnoza organizacyjna: narzędzia i techniki (PDF). Zaczerpnięte z: egyankosh.ac.in.