DOUGLAS MCGREGOR: BIOGRAFIA, TEORIA X I Y - DUDAS - 2025

Douglas Murray McGregor (1906-1964) był amerykańskim inżynierem przemysłowym i psychologiem, który żył w pierwszej połowie XX wieku. Miał pozornie prostą egzystencję, chociaż bardzo głębokie powołanie do służby doprowadziło go do dokonania transcendentnego wkładu na poziomie biznesowym.

Kroczył ścieżką edukacji i zagłębił się w filozofię produktywności. Chociaż jego praca pisemna nie była obfita, była tak mocna, że ​​wykraczała poza wizję zarządzania zasobami ludzkimi.

Ten człowiek miał również postawę życiową, która sprawiała, że ​​istniał z wewnętrzną intensywnością. W ten sposób wywołał tarcia z najbardziej konserwatywnymi sektorami swoich czasów.

McGregor opracował teorię X i teorię Y, stojąc obok postaci takich jak Abraham Maslow. Razem otworzyli nową i wizjonerską ścieżkę dla administracji biznesowej i posunęli się naprzód w kierunku humanizacji tych, którzy budują dzisiejszy świat swoimi pracownikami.

Douglas McGregor urodził się w Detroit w 1906 roku, mieście będącym częścią północnego stanu Michigan. W tym roku miasto to przeżyło pełną eksplozję przemysłową.

Znajdując się obok jeziora, które miało kanał rzeczny bezpośrednio z Nowym Jorkiem, stało się centrum biznesowym. W ciągu niecałych 40 lat jego populacja wzrosła prawie ośmiokrotnie i czterokrotnie wzrosła.

Większość populacji Detroit stanowili biali Anglo. Ogromne fabryki pozwoliły na powstanie bardzo zamożnej i potężnej klasy biznesowej. Wyrosła tam również klasa średnia, złożona z kierowników i brygadzistów firm oraz ich rodzin.

Miasto przemysłowe stało się również miejscem przybycia wielu imigrantów, głównie białych Europejczyków: Irlandczyków, Szkotów i Włochów. Dokładniej, Douglas McGregor urodził się w rodzinie pochodzenia szkockiego, rasy białej i protestanckiej. To naznaczyło jego istnienie i pracę.

Jego dziadek stworzył Instytut McGregora, który później prowadzili jego wuj i ojciec. Był to ośrodek mieszkalny dla robotników, którzy przybywali do miasta zwabieni możliwością znalezienia pracy. Jako nastolatek Douglas pracował tam jako nocny recepcjonista. Grał też na pianinie dla mieszkańców.

W pewnym momencie swojego życia, w wieku 17 lat, myślał o zostaniu kaznodzieją bez świątyni, ale to inne kierunki jego życia sprawiły, że został uznanym teoretykiem zarządzania.

Detroit, miasto, które go ukształtowało

Detroit posiadało drewno, sól, miedź i stal, co dało możliwość wygenerowania znaczącego przemysłu chemicznego i farmaceutycznego. Z chemii i soli wykonano farbę i szkło, z drewna karoserie i koła.

Na początku XX wieku miasto to stało się wielką atrakcją dla niewykwalifikowanej siły roboczej. Henry Ford założył tam swoje fabryki samochodów.

To był kapitał badań nad produkcją online, mechanizacją i niewykwalifikowaną pracą. Detroit stało się trzecim co do wielkości miastem przemysłowym w USA. Było to także czwarte co do wielkości pod względem liczby ludności, z prawie milionem mieszkańców.

W 1919 roku 27% mieszkańców stanowili Afroamerykanie z Południa, z plantacji niewolników, z bardzo niewielkim wykształceniem akademickim.

Pracując w McGregor Institute, Douglas studiował inżynierię przemysłową na Wayne State University. Następnie podjął pracę na stacji benzynowej i szybko awansował na stanowiska: został odpowiedzialny za administrację wszystkich stacji paliw w regionie.

Na tym etapie swojego życia Douglas ożenił się i kontynuował naukę.

W okresie między I a II wojną światową Stany Zjednoczone przeżyły wielką recesję gospodarczą. McGregor wrócił do instytutu rodzinnego, gdzie organizował posiłki dla ponad 50 000 bezrobotnych w mieście.

Kiedy Detroit powróciło do normalności produkcyjnej, McGregor udał się na Uniwersytet Harvarda w sąsiednim stanie Massachusetts. Tam zrobił magisterium i doktorat z psychologii. Służył również jako nauczyciel na tej samej uczelni.

Wydajność w przestrzeni akademickiej i pracy

W 1937 roku, w wieku 31 lat, McGregor utworzył katedrę stosunków przemysłowych w Massachusetts Institute of Technology w MIT. Ponadto został konsultantem ds. Stosunków przemysłowych dla firmy Dewey and Almy Chemical Company, producenta uszczelniaczy i klejów.

W tej pracy zajmował się kwestiami płac i pensji. Negocjował również kontrakty, był odpowiedzialny za szkolenie zawodowe i szkolenie brygadzistów.

Douglas McGregor specjalizował się zarówno w procesach szkolenia pracowników, jak i problemach struktury pracy. Jego wiedza była taka, że ​​zarówno pracodawcy, jak i związki zwróciły się o jego mediację w sporach pracowniczych.

W wieku 41 lat został rektorem Antioch College w Yellowsprings w stanie Ohio. Tam uczynił wielkie postępy w odniesieniu do praw obywatelskich pracowników. Antiochia była pierwszą instytucją edukacyjną, która przyjęła Afroamerykanów na szkolenie nauczycieli.

Stamtąd McGregor rozpoczął nową bitwę: o miejsce dla swoich białych absolwentów szkoły.

Musiał także stawić czoła śledztwom Komisji ds. Działań Antyamerykańskich przy Izbie Reprezentantów Kongresu Stanów Zjednoczonych. Komisja ta zażądała od niego wyrzucenia działaczy studenckich z lewicy.

Według jego własnych pism, pobyt w Colegio Antioch dał mu bogate doświadczenie w zakresie przywództwa organizacyjnego. Skupił się na podejmowaniu decyzji i procedurach analizy sytuacji.

Rewolucja w stosunkach pracy

Po sześciu latach pracy w Antioch College McGregor wrócił na MIT. Objął stanowisko wykładowcy w Sloan School of Management.

Następnie przekonał byłego księgowego związku zawodowego Dewey & Almy Joe Scalona do dołączenia do zespołu nauczycieli. W tym kontekście McGregor opracował nowy język w dziedzinie stosunków pracy.

Napisał kilka książek i wydał traktat o teorii X i teorii Y.

Śmierć

Zmarł na zawał serca w wieku 58 lat w 1964 roku. Jednak jego wizja utrzymuje go przy życiu w świecie nauki i pracy.

Na jego cześć Uniwersytet Antiochii nazywa się teraz Uniwersytetem McGregor.

Teoria X

McGregor wznowił studia Maslowa i opracował kilka badań, które ostatecznie stały się jego pracą i powodem do życia. Następnie pracował z ludzką stroną firmy, psychologią przemysłową i warunkami niezbędnymi do bycia profesjonalnym administratorem. Następnie stworzył pracę teoretyczną porównującą to, co nazwał podwójną teorią, Y i X.

Z poglądów swoich poprzedników zajmujących się badaniami pracy w fabrykach, Mc Gregor rozwinął Teorię X.

Według tej teorii większość ludzi brzydzi się pracą. Dlatego zrobią wszystko, co w ich mocy, aby tego uniknąć, stąd też pracownicy muszą być do tego zmuszeni karami.

Inną przesłanką tej teorii jest to, że większość ludzi woli być ukierunkowana, unikając w ten sposób podejmowania decyzji i limitów odpowiedzialności. Ponadto dla naukowców popierających to stanowisko zwykli ludzie mają niewielkie ambicje, co powoduje, że potrzebują dużo bezpieczeństwa.

Dlatego organizacje muszą opracować bardzo ścisłe mechanizmy nadzoru. Dlatego niezbędni są przełożeni i ciągłe przeglądy.

W konsekwencji specjaliści uważali, że pracownicy powinni być przeszkoleni w zakresie powtarzalnych czynności. W ten sposób można było uzyskać automatyczne odpowiedzi, a wraz z nimi poprawić wydajność.

Nazwali to parametrami pewności. Oznacza to, że w obliczu takiej presji i przy odpowiednim przeszkoleniu jest prawie pewne, że uzyskana zostanie pewna odpowiedź.

Teoria Y

W teorii Y proponuje się inną wizję człowieka; Zakłada się, że ludzie lubią podejmować ryzyko, a odpowiedzi nie zawsze są takie same w podobnych okolicznościach. Dlatego pracownicy są w stanie permanentnej niepewności.

Z drugiej strony uważa się, że aktywność fizyczna i intelektualna jest normalna, równa się zabawie lub odpoczynkowi, a więc zmęczenie nie jest karą, jest typowe dla samego istnienia. W konsekwencji, jeśli ludzie będą czerpać zyski z pracy, chętnie to zrobią.

Jeśli w konsekwencji pracownicy podejmą własną decyzję, nie jest logiczne karanie ich za to, że pracują. Po prostu ludzie mogą kierować swoją aktywnością i samokontrolą zgodnie ze swoim celem.

Na tej podstawie, jeśli organizacja przedstawi pracownikowi odpowiednie nagrody, przyjmie je jako osobiste wyzwanie.

W ten sposób odpowiednio zmotywowany pracownik nie tylko przyjmie odpowiedzialność, ale będzie szukał nowych celów. Twój poziom nauki będzie wyższy, a znajdziesz rozwiązania, które wnosisz do organizacji.

Teoria X vs. Teoria Y

Według McGregora organizacje działające w oparciu o teorię X wykorzystują tylko niewielką część ludzkich możliwości. Stąd pilna potrzeba odstąpienia od zasady autorytetu. Zasada ta powinna zostać zastąpiona motywacyjną, integrującą interesy pracownika i organizacji.

Zasada integracji pociąga za sobą zasadę samokontroli. Osoba, która ponosi część odpowiedzialności w organizacji, będzie dążyć do osiągnięcia swoich własnych celów.

Teoria Y ustanawia pilną potrzebę nauczenia się delegowania przez organy dowodzenia. W ten sposób pracownik będzie mógł wykorzystać swój limit, a nawet podjąć nowe wyzwania. Przyniesie to korzyści zarówno pracownikowi, jak i organizacji.

Zaspokojenie potrzeb obu pozwoli na ciągłą ewolucję dla obopólnych korzyści.

Humanistyczny zmysł McGregora

Niektórzy przeciwnicy zarzucali Douglasowi McGregorowi manipulowanie relacjami między pracownikami a organizacją, ale nie mniej prawdą jest, że jego wizja jest znacznie bardziej humanistyczna niż ta w teorii klasycznej.

Wśród wniosków wyciągniętych i zalecanych przez McGregora jest potrzeba stworzenia programów motywacyjnych do osiągnięć. Oznacza to, że należy zachęcać pracowników do rozpoznawania swojego potencjału i rozwijania go.

Dlatego organizacje muszą opracować podręczniki i procedury, aby ludzie mieli narzędzia do rozwijania własnych osiągnięć. Oznacza to, że organizacja musi stwarzać możliwości, rozrzedzać przeszkody i promować rozwój osobisty swoich pracowników.

Zwolennicy teorii Y mówili, poczynając od McGregora, o zarządzaniu przez cele w przeciwieństwie do zarządzania przez kontrolę.

Wśród współczesnych poglądów podejść McGregoriana są delegowanie i decentralizacja. Proponuje się również rozszerzenie limitów siły roboczej i promowanie udziału w podejmowaniu decyzji.

Ocena i współocena osiągnięć oraz zastosowanie nowych pomysłów to również przesłanki tej wizji menedżerskiej.

Ostatecznie kierownictwo organizacji McGregor zagłębia się w ludzką stronę tych, którzy w nich pracują. Ludzie liczą się i są zaproszeni do udziału. Pomysły są szanowane i promowane jest współodpowiedzialne i samoplanujące działania wszystkich członków firmy.

Bibliografia

1. Adams, S., de la Equidad, M., McGregor, D., Modelo, X., Locke, YDE, de Metas, MDF,… & Deci, E. (2012) Study of Motivation Models. Instytut Technologiczny Kostaryki. Uratowany na: academia.edu
2. Águeda, BF (2009). Urban Evolution and Memory of the Industrial City: Futures for the City of Detroit. Miejskie zeszyty badawcze. Uratowany w: dialnet.unirioja.es
3. Martin, Elizabeth Anne (1993) Detroit and the Great Migration. 1916-1929. Michigan Historical Colletions / Bentley Historical Library. Uniwersytet Michigan. Uratowany w: books.google.es
4. McGregor, DM, (1986). Human Side of Enterprise, w Yarwood, DL, Public Administration, Politics and People: Wybrane lektury dla menedżerów, pracowników i obywateli, Nowy Jork: Longman Publishing Group. Uratowany na: academia.edu
5. McGregor, Douglas (1966). Przywództwo i motywacja. Oxford, Anglia: MIT Press. Uratowany na: psycnet.apa.org